Рецензии на книгу
"Библия менеджмента"

26.02.2007
БИЗНЕС (портал)
Татьяна Николаева
http://www.business.ua/i736/a23240/

С книгой по жизни Признаться, любая “библия” с претензией на силу оригинала изначально вызывает улыбку. И подспудный интерес. Видимо, именно на этот двойной эффект рассчитывают авторы, именующие свои творения “библиями”. Это, мол, не очередная книга из громадного списка новых книг на тему бизнеса, а НЕЧТО. Что ж, мы решили посмотреть. “Библия менеджмента” рассказывает об искусстве менеджмента, о лидерстве, о реализации задуманного, о создании высокоэффективной организации и основных проблемах управления. Вывод после краткого ознакомления — никаких особых откровений. Все это уже есть во множест­ве других книг. Но вместе с тем, даже изучая этикетку на банке с вареньем, можно открыть для себя что-то новое. Тут главное — внимание и внутренняя сосредоточенность. А уж в целой книге и подавно. Тем более что это произведение написано доступным языком (за что отдельная благодарность переводчикам), хорошо структурировано и не отвлекает внимание на несущественные детали.

Плавсредства Любая работа начинается с определения четких целей. В большинстве компаний топ-менеджеры определяют видение общей цели организации. Задача менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы ставить конкретные цели и составлять планы действий, основываясь на этом видении. Затем и менеджеры, и служащие совместно работают над достижением этих целей. Самые правильные цели всегда конкретны; не слишком просты и не слишком сложны; привлекательны для коллег и подчиненных. Но и это еще не все. Цели должны быть “умными” (SMART-цели). Чтобы быть таковыми, они должны быть конкретными (specific — S), измеряемыми (measurable — M), достижимыми (attainable — A), соответствующими видению и миссии (relevant — R), соотнесенными по времени (time-bound — T).

Одно дело — поставить цели и совсем другое — удостовериться, что служащие движутся к этим целям. То, как вы измеряете и контролируете успех подчиненных на пути к поставленным целям, определяется сущностью самих целей. Таких показателей может быть несколько и разных, но главное — оценка эффективности должна быть построена на прочном фундаменте позитивной обратной связи (термин не вполне удачен. — Ред.). Когда вы предоставляете негативную обратную связь — указываете на ошибки, опоздания и тому подобное — вы просто не поощряете нежелательное поведение, тогда как вы должны поощрять желательное поведение. Чтобы оценить эффективность деятельности, авторы книги предлагают использовать систему MARS: вехи (milestones — M), действия (actions — A), отношения (relationship — R) и графики (schedules — S).

По волнам реальности Впрочем, исполнение целей может быть значительно “подпорчено” или вовсе сведено к нулю, если менеджеры уклоняются от эффективного делегирования. Авторы книги подробно останавливаются на мифах, делающих делегирование “невозможным”. А также приводят шесть простых способов, способных превратить делегирование в достаточно простой и безболезненный процесс. И перечисляют задания, которые необходимо делегировать всегда, а также задания, которые делегировать нельзя. Если вы не хотите доказать свою несостоятельность как менеджера, ни в коем случае не делегируйте: выработку долгосрочных целей и видения; похвалу и вознаграждение; оценку эффективности, дисциплинарную политику и консультирование; задания личного характера; конфиденциальные или щекотливые задания. Кстати, авторы издания приводят несколько толковых “рецептов”, как оценить политическую ситуацию в организации и как определить ключевых игроков, которые в этой самой ситуации прекрасно ориентируются и эффективно справляются со своими обязанностями.

Как бы там ни было, пожалуй, наиглавнейшая задача менеджера — предвидеть, приготовиться и принять перемены. Потому что единственный неизменный процесс в этом мире — постоянно происходящие изменения.

“Вы боретесь с переменами в своей организации или принимаете их?” — вопрошают авторы книги. Вы можете полагать, что открыты для любых перемен и даже с нетерпением ждете их появления, тогда как в действительности, глубоко внутри, вы им сопротивляетесь. Обратите внимание на признаки сопротивления переменам (см.

“Признаки...”) и подумайте, как обстоит дело на самом деле. А когда поймете, что ситуация (игра) изменилась, обязательно выучите новые правила, иначе вы обречены на проигрыш.